畅谈连锁机构标准化 学大教育北大青鸟面面观
武汉北大青鸟鲁广校区 2008-11-18
本周围绕国内教育培训行业连锁经营现状及这种发展模式利弊进行探讨。我们为大家邀请到的嘉宾：北大青鸟APTECH公司总经理梁军、学大教育机构总裁金鑫、东方金子塔潜能开发机构校长肖雷。
今天我们之所以谈这个话题，是因为上个月在上海刚刚召开第二届培训教育连锁发展的论坛，我们也注意到，咱们在座的三家机构都是在上面有名的，而且是这两年培训连锁发展的速度非常快。今天我们就围绕这个话题进行探讨。
请教一下三位嘉宾请对几个概念进行一下解释：直营、特许经营、连锁加盟。这几个概念之间到底有什么区别？另外，介绍一下培训教育连锁何时在国内兴起？
梁军：各位网友大家好！特许经营实际上是一种经营的模式，企业有了一个成功的企业运营经验，有它的品牌专利和技术，它把这些拥有的包括品牌、专利、产品以特许的形式授权给合作伙伴，按照一定的模式进行运营。这样一种经营的模式我们叫它特许经营。直营也是特许经营的一部分，实际上是由特许方自己来运营的企业。
连锁经营实际上就是对经营模式的一个概括，它实际上是用成功来复制成功，这样一个运营模式。特许经营其实运营的比较早，最早的运营实际上鼻祖是麦当劳，这是现代的特许经营。运用到教育上的特许经营，北大青鸟是2000年在教育的领域进行特许经营这个模式。
金鑫：刚才概念方面梁总已经回答得比较全面，从学大（教育机构）的角度来看，（可以发现）教育培训连锁的兴起阶段性，从我们来看，我们认为教育领域里面有不同的细分市场，比如像IT培训、语音培训，我们认为其实在连锁方面，IT培训和英语培训、语言培训走在前面，比如像青鸟，还有语言培训类的英孚、华尔街，都是在2000年左右开始比较快地发展。而真正从中小学开始的连锁是学大开始操作的，这个时间是2004年、2005年。真正飞速发展还没有真正开始，只不过学大在这方面带了一个头，学大2006、2007年、2008年上半年是高峰，我们在上半年都是直营模式，2008年上半年新开了大概80个中心，这个速度是比较快的，现在也有其它一些同行业的机构在跟进，教育培训连锁方面、IT培训、语言培训先带了一个头，中小学培训再跟进，将来还会延伸到更多的领域。
主持人：作为国内培训教育连锁机构的代表，能否结合整个市场或者您所处的细分市场介绍一下目前国内培训教育连锁发展的现状？
肖雷：金子塔学校是做学前、小学潜能开发方面的教育，我们是属于中小学培训的细分市场。这个领域全国来讲还没有特别大著名的品牌，虽然金子塔在全国已经有300家分支机构，但我感觉我们仅仅还在起跑线上，还不够大、不够强。未来的发展，原先很多教育机构都在自行发展，一段时间以后可能随着新东方的融资上市，大家进入一个新的发展阶段。就像大家练习跑步一样，经过一段时间锻炼差不多了，现在有一批企业站在百米冲刺的起跑线上，像学大、北大青鸟、金子塔都属于这种情况。去占领中国的市场。还有在教学的内容、深度、广度上深度挖掘。可能在100米跑下来之后，肯定会有掉队的，也肯定会有成功的，100米的终端是什么？是资本市场，大家都在往这个方向去冲。 字串6
金鑫：学大跟肖总的有点类似，但是我们主要是针对中学中高考的培训，相对于学前领域不太熟。但是从我们这个领域来看，教育连锁为什么能够在短暂的时间内兴起，有几个原因：首先，这个市场越来越细分，这个市场潜力越来越扩大的趋势。而在这个领域里如果想生存或者壮大下去，必须有一种规模优势，这种规模优势就要通过连锁或者是通过加盟也好、直营也好、连锁来实现。新东方上市以后，大家看到资本市场关注到教育，首先看到教育是一个传统行业，它如果想实现倍数增长或者几何式增长，只能靠规模上的优势来实现，因为它不可能像互联网那样没有受到地域的限制，必须靠物理的扩张来实现规模的扩张。所以，这也是为什么教育连锁能在这两年有一个兴起的原因。
就学大所在的这个领域来讲，之前确实没有一个特别强有力的平台，更多地来看都是地方品牌，没有一个全国性的品牌，这也就意味着机会。学大认为在整个中国课外教育领域，它是有很大的潜力的。所以，学大在04年、05年就开始了这样的尝试。就像肖总说的，我们先练好内功，在08年有一个飞速的扩张，这也是希望能够建立一个先发优势，实现在这个领域里领头羊的位置。
主持人：有一个问题困惑着现在很多的教育管理者，也想请教三位嘉宾。如何看待教育机构是否做得越大越好？另外，培训教育连锁发展的本质与目的到底是什么？ 字串9
肖雷：多大才算大，或者是是不是越大越好，这个问题肯定需要辩证地来看。应该有几个前提：比如说你有没有很好的教学模式，有没有很好的教学效果，你的人才培养机制是否健全，你是否有很好的管理模式。如果说在这几个前提都具备，而且还有余力的情况下，肯定是越大越好。当然这个大也有一个尺度，如果一个仅仅有2、3万人，3、5万人的县城，我们去那儿进行复制，当然抛开教育的本质，纯粹从投入和产出的比例来看，有多大的价值？这是值得怀疑的。比如我们在核心城市北京、上海，可能一课时可以收到100块钱。可能这个价值我到了一个县城的时候，价值只有20块，我要维持我的成本规模，要有一个很好的收支平衡，而且还希望员工有很好的发展，这里有一些东西可能在一定程度上相悖。对于在很多核心城市发展起来的教育培训机构，可能这种越大越好是在大中城市和核心城市。
再说到本质和目的，教育教书育人，我们的目的第一个是服务社会、回报社会，做大了以后要继续回报。用几个字简单来说，第一个是我们要实现成功复制，你很好，有一个很好的模式，你能够成功复制它，这是我们的一个目的。本质是要追求规模效益，规模效益包括经济效益、社会效益等等。做教育还有一种特殊的感情，就是喜悦、成功感。十年树木、百年树人，我们做的这个工作还是很有意义的。
金鑫：说到是不是越大越好这个问题，我同意肖总的观点，需要辩证地看它两方面。第一，大是指什么大？是指规模大还是你体系的强大？如果只是仅仅指规模大，并不见得是好事，因为你单独追求规模的话，可能会忽视很多东西。因为教育跟其它的产业不一样，比如电器连锁、餐饮连锁，相对来讲可能更标准一些，因为卖的是固定的产品，包括麦当劳、肯德基，配料都是标准化的。但是教育培训如果涉及到对人的服务，是很难标准化的。这是每一个教育连锁企业所面对的最难的、最头疼的问题。所以，如果单纯追求规模上的大肯定容易出问题。我们也看到一些失败的例子。
另一方面，你要追求规模上的大，必须练好内功，支持你连锁发展的体系、人才的储备，产品的标准化、服务标准化的建设，信息系统德建设，包括所有的规范都得跟得上。否则如果单纯追求规模上的大，这个企业可能就是两三年的企业，而不是百年企业。教育是要靠良心去做的，不是单独完全是为了经济效益。在这方面来讲，希望每一家有志于做教育连锁企业的培训机构，你要重视这方面的建设，而不是单独追求规模上的大。
主持人：据了解一些教育机构为了上市，把加盟机构购回改成直营形式。我想问直营形式是不是教育机构发展的最后归宿？
金鑫：我了解过，最近也跟很多投行在谈。教育的利益是看这个企业收入的利润是增长的，加盟这种方式上，母公司或者是盟主公司所获得的利润只是加盟费，可能是固定的，或者是按照一定收入比例的加盟费时。而加盟店所有的收入利润是不归它的，不能合并报表的，在这种情况下，可能会造成规模变小，这样它在上市的时候，可能在估值方面，在市场价值方面会受到一定的低估。所以，为了把这个盘子做大，即将上市和准备上市的教育连锁公司会回购它的加盟店，因为要把它的收入、利润、规模做上去，这样上市以后能够融到更多钱，把盘子做得更大，主要是这样考虑。
但是如果未来短时间内不考虑上市，而是考虑到把这个市场份额做大，或者是占领这个市场的角度考虑，但还是以加盟为主，需要跟加盟店之间签一个比较好的、比较灵活的回收协议，双方约定在什么条件之下，可以按照一个什么样的条件来回收，这样对于盟主公司来讲就比较灵活。他如果想上市，他有这样一个条款，就不困难。因为有很多公司回收加盟店的时候非常困难，人家可能漫天要价、坐地圈钱，知道你要上市，就向你要条件。本来人家活得很滋润，为什么要卖给你？这方面回购比较困难，所以学大就选择了直营这条路，不希望在这方面牵扯太多的精力，因为我们的确有两年上市的计划。
根据不同的教育连锁企业和不同的发展阶段，会选择不同的模式为主。直营至少从学大来看，会是一个主要的方向。
肖雷：我补充一句，之前有一个电影叫《大腕》，里面有一句话，李诚儒演的神经病患者，说“只买最贵的。”从回购的角度来讲，这句话是可以借鉴的。怎么说呢？我们有一个收购的计划，每年可以在全国收购10到15家加盟的学校，但是我们的前提是只买最好的、只买最贵的。比如可能是一个几万人的县城，做到了一个很大的市场占有率，这个企业有价值了，我们可以去回购它。但是从上市的角度来讲，如果一个企业为了上市去冲业绩，不计成本去收购，这是在走纲丝，是有问题的。上市之后带来很多问题，VC变现了可以走掉了，企业的股份在你手里，你跑不掉，可能给企业带来是很沉重的包袱。所以，回购是一种很好的实现增长的模式，但是要有节制，而且要买的话就买好的。
主持人：现在联营机构包括直营机构都很强调标准化，请问实现教育机构的标准化都包括哪些因素？实现标准化的关键因素是什么？
梁军：做连锁企业，类似于像我们这种模式，无论是做加盟还是直营，强调复制程度。复制的成功有一个核心是能不能把它标准化，因为做成标准化才能复制，做不成标准化没法复制。标准化当中就包含很多，实际上对我们来讲标准化的范围越来越大，不仅包括教材的标准化，那是最基础的一块，实际上包含着教材的标准化、教学管理的标准化、对学员管理的标准化，包括我们对市场规范的标准化、就业推荐的标准化，还有培训中心中心运营的标准化，全部都包括在里面。相当于整个企业的运营，我们都逐步逐步地由下向上、由里向外在做标准化，标准化的范畴越来越广。而且现在除了我们在加盟商这一块的标准化之外，我们管理企业本身也要推行标准化。应该说我们整个业务的运营现在都按照标准化的思路在进行管理，我们做的任何一件事情都按照标准化的想法把它做出来，能够沉淀下来，能够复制。是按照这样一个想法。
肖雷：标准化的构成因素有很多，刚才梁总讲的非常非常细。教材的标准化、教师教法的标准化、服务的标准化，包括装修这些方面的标准化都是需要的。但是最重要的环节是核心高管的标准化，核心的管理层不仅仅是指总部，包括分校、分店的。核心的经营管理人员对标准化的意识是否到位？
今天我们之所以谈这个话题，是因为上个月在上海刚刚召开第二届培训教育连锁发展的论坛，我们也注意到，咱们在座的三家机构都是在上面有名的，而且是这两年培训连锁发展的速度非常快。今天我们就围绕这个话题进行探讨。
请教一下三位嘉宾请对几个概念进行一下解释：直营、特许经营、连锁加盟。这几个概念之间到底有什么区别？另外，介绍一下培训教育连锁何时在国内兴起？
梁军：各位网友大家好！特许经营实际上是一种经营的模式，企业有了一个成功的企业运营经验，有它的品牌专利和技术，它把这些拥有的包括品牌、专利、产品以特许的形式授权给合作伙伴，按照一定的模式进行运营。这样一种经营的模式我们叫它特许经营。直营也是特许经营的一部分，实际上是由特许方自己来运营的企业。
连锁经营实际上就是对经营模式的一个概括，它实际上是用成功来复制成功，这样一个运营模式。特许经营其实运营的比较早，最早的运营实际上鼻祖是麦当劳，这是现代的特许经营。运用到教育上的特许经营，北大青鸟是2000年在教育的领域进行特许经营这个模式。
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金鑫：刚才概念方面梁总已经回答得比较全面，从学大（教育机构）的角度来看，（可以发现）教育培训连锁的兴起阶段性，从我们来看，我们认为教育领域里面有不同的细分市场，比如像IT培训、语音培训，我们认为其实在连锁方面，IT培训和英语培训、语言培训走在前面，比如像青鸟，还有语言培训类的英孚、华尔街，都是在2000年左右开始比较快地发展。而真正从中小学开始的连锁是学大开始操作的，这个时间是2004年、2005年。真正飞速发展还没有真正开始，只不过学大在这方面带了一个头，学大2006、2007年、2008年上半年是高峰，我们在上半年都是直营模式，2008年上半年新开了大概80个中心，这个速度是比较快的，现在也有其它一些同行业的机构在跟进，教育培训连锁方面、IT培训、语言培训先带了一个头，中小学培训再跟进，将来还会延伸到更多的领域。
主持人：作为国内培训教育连锁机构的代表，能否结合整个市场或者您所处的细分市场介绍一下目前国内培训教育连锁发展的现状？
肖雷：金子塔学校是做学前、小学潜能开发方面的教育，我们是属于中小学培训的细分市场。这个领域全国来讲还没有特别大著名的品牌，虽然金子塔在全国已经有300家分支机构，但我感觉我们仅仅还在起跑线上，还不够大、不够强。未来的发展，原先很多教育机构都在自行发展，一段时间以后可能随着新东方的融资上市，大家进入一个新的发展阶段。就像大家练习跑步一样，经过一段时间锻炼差不多了，现在有一批企业站在百米冲刺的起跑线上，像学大、北大青鸟、金子塔都属于这种情况。去占领中国的市场。还有在教学的内容、深度、广度上深度挖掘。可能在100米跑下来之后，肯定会有掉队的，也肯定会有成功的，100米的终端是什么？是资本市场，大家都在往这个方向去冲。 字串6
金鑫：学大跟肖总的有点类似，但是我们主要是针对中学中高考的培训，相对于学前领域不太熟。但是从我们这个领域来看，教育连锁为什么能够在短暂的时间内兴起，有几个原因：首先，这个市场越来越细分，这个市场潜力越来越扩大的趋势。而在这个领域里如果想生存或者壮大下去，必须有一种规模优势，这种规模优势就要通过连锁或者是通过加盟也好、直营也好、连锁来实现。新东方上市以后，大家看到资本市场关注到教育，首先看到教育是一个传统行业，它如果想实现倍数增长或者几何式增长，只能靠规模上的优势来实现，因为它不可能像互联网那样没有受到地域的限制，必须靠物理的扩张来实现规模的扩张。所以，这也是为什么教育连锁能在这两年有一个兴起的原因。
就学大所在的这个领域来讲，之前确实没有一个特别强有力的平台，更多地来看都是地方品牌，没有一个全国性的品牌，这也就意味着机会。学大认为在整个中国课外教育领域，它是有很大的潜力的。所以，学大在04年、05年就开始了这样的尝试。就像肖总说的，我们先练好内功，在08年有一个飞速的扩张，这也是希望能够建立一个先发优势，实现在这个领域里领头羊的位置。
主持人：有一个问题困惑着现在很多的教育管理者，也想请教三位嘉宾。如何看待教育机构是否做得越大越好？另外，培训教育连锁发展的本质与目的到底是什么？ 字串9
肖雷：多大才算大，或者是是不是越大越好，这个问题肯定需要辩证地来看。应该有几个前提：比如说你有没有很好的教学模式，有没有很好的教学效果，你的人才培养机制是否健全，你是否有很好的管理模式。如果说在这几个前提都具备，而且还有余力的情况下，肯定是越大越好。当然这个大也有一个尺度，如果一个仅仅有2、3万人，3、5万人的县城，我们去那儿进行复制，当然抛开教育的本质，纯粹从投入和产出的比例来看，有多大的价值？这是值得怀疑的。比如我们在核心城市北京、上海，可能一课时可以收到100块钱。可能这个价值我到了一个县城的时候，价值只有20块，我要维持我的成本规模，要有一个很好的收支平衡，而且还希望员工有很好的发展，这里有一些东西可能在一定程度上相悖。对于在很多核心城市发展起来的教育培训机构，可能这种越大越好是在大中城市和核心城市。
再说到本质和目的，教育教书育人，我们的目的第一个是服务社会、回报社会，做大了以后要继续回报。用几个字简单来说，第一个是我们要实现成功复制，你很好，有一个很好的模式，你能够成功复制它，这是我们的一个目的。本质是要追求规模效益，规模效益包括经济效益、社会效益等等。做教育还有一种特殊的感情，就是喜悦、成功感。十年树木、百年树人，我们做的这个工作还是很有意义的。
字串7
金鑫：说到是不是越大越好这个问题，我同意肖总的观点，需要辩证地看它两方面。第一，大是指什么大？是指规模大还是你体系的强大？如果只是仅仅指规模大，并不见得是好事，因为你单独追求规模的话，可能会忽视很多东西。因为教育跟其它的产业不一样，比如电器连锁、餐饮连锁，相对来讲可能更标准一些，因为卖的是固定的产品，包括麦当劳、肯德基，配料都是标准化的。但是教育培训如果涉及到对人的服务，是很难标准化的。这是每一个教育连锁企业所面对的最难的、最头疼的问题。所以，如果单纯追求规模上的大肯定容易出问题。我们也看到一些失败的例子。
另一方面，你要追求规模上的大，必须练好内功，支持你连锁发展的体系、人才的储备，产品的标准化、服务标准化的建设，信息系统德建设，包括所有的规范都得跟得上。否则如果单纯追求规模上的大，这个企业可能就是两三年的企业，而不是百年企业。教育是要靠良心去做的，不是单独完全是为了经济效益。在这方面来讲，希望每一家有志于做教育连锁企业的培训机构，你要重视这方面的建设，而不是单独追求规模上的大。
主持人：据了解一些教育机构为了上市，把加盟机构购回改成直营形式。我想问直营形式是不是教育机构发展的最后归宿？
字串2
金鑫：我了解过，最近也跟很多投行在谈。教育的利益是看这个企业收入的利润是增长的，加盟这种方式上，母公司或者是盟主公司所获得的利润只是加盟费，可能是固定的，或者是按照一定收入比例的加盟费时。而加盟店所有的收入利润是不归它的，不能合并报表的，在这种情况下，可能会造成规模变小，这样它在上市的时候，可能在估值方面，在市场价值方面会受到一定的低估。所以，为了把这个盘子做大，即将上市和准备上市的教育连锁公司会回购它的加盟店，因为要把它的收入、利润、规模做上去，这样上市以后能够融到更多钱，把盘子做得更大，主要是这样考虑。
但是如果未来短时间内不考虑上市，而是考虑到把这个市场份额做大，或者是占领这个市场的角度考虑，但还是以加盟为主，需要跟加盟店之间签一个比较好的、比较灵活的回收协议，双方约定在什么条件之下，可以按照一个什么样的条件来回收，这样对于盟主公司来讲就比较灵活。他如果想上市，他有这样一个条款，就不困难。因为有很多公司回收加盟店的时候非常困难，人家可能漫天要价、坐地圈钱，知道你要上市，就向你要条件。本来人家活得很滋润，为什么要卖给你？这方面回购比较困难，所以学大就选择了直营这条路，不希望在这方面牵扯太多的精力，因为我们的确有两年上市的计划。
字串3
根据不同的教育连锁企业和不同的发展阶段，会选择不同的模式为主。直营至少从学大来看，会是一个主要的方向。
肖雷：我补充一句，之前有一个电影叫《大腕》，里面有一句话，李诚儒演的神经病患者，说“只买最贵的。”从回购的角度来讲，这句话是可以借鉴的。怎么说呢？我们有一个收购的计划，每年可以在全国收购10到15家加盟的学校，但是我们的前提是只买最好的、只买最贵的。比如可能是一个几万人的县城，做到了一个很大的市场占有率，这个企业有价值了，我们可以去回购它。但是从上市的角度来讲，如果一个企业为了上市去冲业绩，不计成本去收购，这是在走纲丝，是有问题的。上市之后带来很多问题，VC变现了可以走掉了，企业的股份在你手里，你跑不掉，可能给企业带来是很沉重的包袱。所以，回购是一种很好的实现增长的模式，但是要有节制，而且要买的话就买好的。
主持人：现在联营机构包括直营机构都很强调标准化，请问实现教育机构的标准化都包括哪些因素？实现标准化的关键因素是什么？
梁军：做连锁企业，类似于像我们这种模式，无论是做加盟还是直营，强调复制程度。复制的成功有一个核心是能不能把它标准化，因为做成标准化才能复制，做不成标准化没法复制。标准化当中就包含很多，实际上对我们来讲标准化的范围越来越大，不仅包括教材的标准化，那是最基础的一块，实际上包含着教材的标准化、教学管理的标准化、对学员管理的标准化，包括我们对市场规范的标准化、就业推荐的标准化，还有培训中心中心运营的标准化，全部都包括在里面。相当于整个企业的运营，我们都逐步逐步地由下向上、由里向外在做标准化，标准化的范畴越来越广。而且现在除了我们在加盟商这一块的标准化之外，我们管理企业本身也要推行标准化。应该说我们整个业务的运营现在都按照标准化的思路在进行管理，我们做的任何一件事情都按照标准化的想法把它做出来，能够沉淀下来，能够复制。是按照这样一个想法。
字串5
肖雷：标准化的构成因素有很多，刚才梁总讲的非常非常细。教材的标准化、教师教法的标准化、服务的标准化，包括装修这些方面的标准化都是需要的。但是最重要的环节是核心高管的标准化，核心的管理层不仅仅是指总部，包括分校、分店的。核心的经营管理人员对标准化的意识是否到位？
